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Si sente parlare spesso di produttività, che in generale è il rapporto tra i risultati conseguiti in riferimento ai mezzi impiegati. Ma nel definire la produttività, si parla mai di come monitorare le attività svolte e tenerne traccia?
Negli anni ho scoperto che qui c’è parte del successo di una progettazione meccanica che funziona. In questo articolo vorrei spiegarti bene perché: buona lettura!
Che cos’è la produttività?
Quando si parla di produttività si fa riferimento a valori numerici che possono essere usati come KPI (Key Performance Indicator) oppure come base di partenza e riferimento per il calcolo di altri indici di prestazione e di risultato.
Fino a quando si ha a che fare con numeri – facendo attenzione agli ordini di grandezza e alle unità di misura – questi possono essere confrontati e integrati tra loro con una certa facilità.
Quando invece si tratta di processi, per i quali il valore numerico non è facilmente definibile, le tante varianti e sfumature non ti permettono di fare un confronto senza prima applicare qualche accorgimento.
Produttività e progettazione meccanica
Per sapere quanto tempo hai impiegato per un certo progetto, è sufficiente definire una commessa – eventualmente divisa in gruppi o sottocommesse – e registrare le ore operative.
Questo è sicuramente un buon inizio per monitorare le attività! Ma ti troveresti comunque di fronte a un ostacolo.
Procedere in questo modo nel monitoraggio non definisce quali attività sono state eseguite in quel lasso di tempo. Per esempio nel caso della progettazione potrebbero essere attività di:
- analisi
- studio
- calcolo
- presentazione del progetto
- configurazione particolare del software
- modellazione 3D o di messa in tavola 2D
- interfaccia con i fornitori per verificare l’applicabilità e la fornibilità in tempi e a costi “umani”, visto il forte rincaro dei prezzi del materiale legato a questo periodo storico.
Monitorare attività in progettazione meccanica: come tenere traccia di tutto?
Modalità e metodi sono molteplici: possono nascere da esigenze produttive (lean production) oppure di sviluppo del software (agile). Questi metodi sono semplici e condivisibili, ma non possono essere usati senza un adattamento (è proprio sulla loro applicazione pratica che si basa il nostro metodo SpecificaTOP).
Quando da monitorare ci sono le attività di progettazione meccanica, le informazioni da considerare sono un mix tra tre componenti:
- grafiche
- descrittive
- numeriche
Parlo delle informazioni che riguardano il movente delle tue scelte, quali sono state le opzioni che hai considerato e pensato e per quali motivi sono state scartate o hanno subito delle modifiche.
Questo riguarda le macro attività… e per quelle intermedie invece?
Non parliamo di progetti già conclusi, perché in questo caso monitoraggio e tracciabilità sono d’obbligo e hanno un processo definito.
Intendo tutti quegli imprevisti che possono succedere durante un progetto: revisioni e modifiche richieste dal cliente, l’inserimento di componenti o gruppi standard che non ti avevano comunicato, ecc.
Quanto è importante tracciare le attività di sviluppo e di modifica? Fino a che dettaglio? Ricorda che è…
… una questione di qualità, non di grandezza
Mettiamo caso che un progetto esistente debba subire modifiche o essere trasformato in un’altra versione. Questo accade solitamente per macchinari, linee o prodotti in fase di sviluppo, con ancora poche certezze tali da poter definire una base di tracciamento.
Ogni modifica, variante o idea interagisce con altre componenti che sono già state pensate, abbozzate o sviluppate. Per progetti complessi a volte vengono addirittura già deliberate o anticipate per impegnare i fornitori, acquistare i materiali, portarsi avanti con la produzione o recuperare dei ritardi.
Facciamo un esempio che conosciamo bene.
Lo sviluppo di un progetto conto terzi
Il nostro cliente che chiameremo A, ha venduto un impianto su misura e personalizzato a un suo cliente che chiameremo B. Quindi come minimo i passaggi delle informazioni tra aziende sono due.
Tra A e B viene definito contrattualmente cosa deve essere fornito: quindi A comunica a noi che ci chiameremo K (di Kreacta ovviamente) cosa dobbiamo progettare. Nella prima riunione acquisiamo le specifiche di massima, iniziamo la parte di studio dove emergono i dettagli di funzionamento, di processo o di produttività. Questi in parte vengono definiti da A, ma a volte richiedono risposte da B.
Tutto questo, su un impianto di certe dimensioni, viene reiterato più e più volte senza tenere conto di:
- scelte non economicamente compatibili con quanto preventivato da A
- materiali non disponibili. In questo caso il progetto deve essere rivisto in base a cosa l’ufficio acquisti riesce ad approvvigionare in costi e tempi compatibili con consegna e produzione. Senza dimenticare che le marche dei componenti e i fornitori preferenziali vengono concordati sul contratto, e le nuove soluzioni potrebbero non coincidere con le abitudini di A (non espresse) o con quelle di B (che nemmeno A sapeva)
- molteplici possibilità di esecuzione tecnica, ognuna con vantaggi e svantaggi
Scegliere di monitorare ha un costo
Ogni decisione apre scenari e vincoli, ma non è detto che una determinata scelta venga fatta perché non c’è alternativa! Anche scegliere di monitorare o meno le informazioni ha un costo.
Se monitori hai un costo di tempo-risorse da sostenere subito, anche se una parte rischia di essere sprecata nel momento in cui non verrà usata o non servirà.
Se non la monitori è un risparmio che fai subito, sia in termini di tempo che di costo economico diretto, ma che ti espone a una serie di problematiche:
- legame stretto alle persone coinvolte nel progetto, alla loro permanenza in azienda e alla loro memoria
- impossibilità di avere una traccia certa da utilizzare per risalire al perché delle scelte fatte
- la mancanza di documentazione da inserire nel fascicolo tecnico (peraltro normativamente obbligatorio)
Se questi tempi e costi sono perfettamente monitorati, non lo sono altrettanto i tempi e costi persi nelle fasi a valle della progettazione. Perché ogni volta che qualcuno all’interno dell’organizzazione si fa delle domande, propone migliorie o cerca risposte, deve partire da zero consumando tempo per:
- pensare a una cosa diversa
- cercare di capire (se è una persona proattiva) il perché
- coinvolgere altre persone (il suo responsabile di reparto, gli acquisti, la progettazione, ecc…)
- interrompere quello che sta facendo, generando ritardi nella sua attività
Non solo le modifiche sono importanti
È molto importante mantenere traccia delle informazioni e delle scelte ed è universalmente noto (anche se non sempre percepito nel contesto operativo) che più a monte si fanno le scelte giuste minore sarà l’impatto economico nel resto della filiera produttiva.
Come abbiamo già detto in altri articoli, farsi travolgere dalla fretta ci coinvolge anche emotivamente! Pianificare e monitorare non è mai tempo sottratto al “fare”.
E se è già difficile fare queste scelte quando si ha a che fare con cose materiali, quando si parla di immateriale la cosa si complica.
È proprio in questo momento che vengono messe a dura prova capacità e competenze nell’affrontare i problemi, oltre che caparbietà e perseveranza nel mantenere la rotta.
Attenzione però, verifichiamo sempre che la strada sia quella giusta.
Per i nostri progettisti con esperienza trentennale
pianificare e monitorare attività viene al primo posto!
Sono Socio e General Manager di Kreacta, un brand di 10 i cube srl. Ho svolto in più occasioni il ruolo progettista meccanico e responsabile di prodotto in importanti aziende nel settore delle macchine utensili e della Ricerca Scientifica. Opero da oltre trent’anni nella progettazione meccanica e nella consulenza industriale, con esperienze anche nei settori di sviluppo del software, piattaforme web, realtà virtuale ed aumentata e sistemi interattivi.